博弈，错不在我

　　于是企业开始开始了以“渠道下沉”、“县区开户”为手段的市场细化之路；企业的市场细化对于经销商而言最为直观的表现就是“砍大户”。企业通过市场细化，缩减了原有经销商的经销区域、直接触犯了经销商的既得利益。甚至引发了一些在区域具有影响力的经销商与厂家的市场细化产生对抗；甚至是反目成仇，直接反水经销了竞品。在这场厂商博弈中，多数情况下是不存在胜者的。

　　厂家渠道各有各的道理。企业说市场细化是提升品牌竞争力、市场占有率的有效手段，是一个必然的趋势；渠道商更有理由认定前期企业在其区域市场的壮大离不开渠道商的耕耘，企业市场细化就是“卸磨杀驴”！这场纷争，如果得不到有效的处理，最后的结果必定是两败俱伤，给竞争对手以更多的可乘之机！

　　一、 渠道商历数厂家市场细化三宗罪：

　　第一宗罪：厂家市场细化就是卸磨杀驴

　　企业市场壮大离不开经销商的精耕细作，当企业壮大以后就采取渠道下沉、砍大户的方式进行市场细化，对于渠道商而言显然就是“卸磨杀驴”，这第一点是让广大代理商所不能接受的。

　　恒达商贸就是一个典型的例子。以前他代理A饮料品牌，那时候A品牌在L区域市场刚刚起步；恒达商贸的王老板看到了A品牌强有力的媒体支持、规范的包装设计、尤其是具有竞争力的系列产品以及良好的产品质量与强有竞争力的产品价格；凭借着恒达在L区域的竞争实力，恒达商贸轻而易举的拿下了A品牌在L区域3区9县的市场总经销权。

　　2004年A品牌在L区域的月销量不足10万元，很多地方根本看不到A品牌饮料；恒达商贸凭借着自己强有力的品牌运作能力以及成熟的分销网络，同时利用已有几大品牌经销代理的优势，用成熟品牌强力带动A品牌在L区域的铺市；使得A品牌迅速铺遍了L区域的大街小巷！

　　完成产品铺市以后，王经理又适时的拿出了所有的前期经营盈利进行了终端陈列打造、大卖场外的新品试饮以及终端形象打造的规划工作；通过自己的努力以及前两个月的疯狂进货（王老板经销A品牌的4、5月份已经累计进货A品牌130余万元），王老板适时的向企业提出了实施终端形象建设的要求：终端门头包装、广告站牌宣传、灯箱设计、陈列支持等；企业也看到了A品牌在L区域的潜质，迅速的批准了王老板的申请。王老板利用其强大的网络优势以及在L区域广泛的人脉关系；一夜之间，将A品牌的形象做到了L区域的大街小巷；同时也深深植入到了消费者的视野。

　　2年以后，A品牌在L区域的月均销量已经达到了200余万元；但是企业喊出了在L区域赶超统一、康师傅的目标；即要实现A品牌在L区域的销量翻番。于是企业认为当前恒达商贸在L区域的分销模式是阻碍企业进一步壮大与发展的直接阻力，于是就采取了“县区开户”的方式对L区域市场进行细化。

　　A品牌在L区域市场细化以后，恒达在A品牌的销售额立减50%以上，赢利自然受到很大的损失。对于王老板而言，做品牌就如养孩子，前期全是投入，等着孩子大了挣钱养家，岂知孩子养大了，却被别人抱走了，你说企业市场细化不是“卸磨杀驴”是什么？

　　第二宗罪：市场细化是造成品牌价格混乱的根源

　　厂家实施市场细化以后，区域代理由1家变成多家，同时又因为各代理商经销的区域相互交叉，不同经销商追求的产品利润空间不同，出现终端供货、终端零售价格不统一的现象，甚至出现相邻区域之间的相互窜货。尤其是各代理商由于销量不同，从厂家争取到的促销*策也存在不同，另外为了提升终端服务质量，不同区域的大日期产品的处理也是造成区域价格冲突的主要原因。对于代理商而言，如果采取大经销制，这种现象是完全可以避免的。

　　企业实施的以县区开户为方式的市场细化之路，是造成渠道冲突的根本所在。

　　第三宗罪：品牌进行市场细化的目标就是控制渠道

　　对于向恒达商贸王老板那样的代理商而言；企业实施市场细化的另外一个目标就是“控制渠道”；因为作为一个渠道代理，你既然能够将A品牌做大，也同样能够将B品牌做大做强；而且还有些大的代理商以渠道掌控权为依托，向企业提出这样那样的要求；甚至在旺季到来前迟迟不肯大款进货、占领渠道，而以此为筹码要挟厂家给予特殊的支持*策。

　　企业为了争夺更多的市场话语权，取得对渠道商的最大化掌控，那么最简单的作为就是将大代理变成小代理，将大户砍杀成小户。

　　但是对于一些产品专营商或者以某一品牌为主营的区域经销商，尤其是一心与经销品牌一起壮大的渠道上而言，这是不公平的。

　　如果企业找出“市场细化”为借口而实施市场细化，对于这些经销商而言显然是站不住脚的；因为当企业实施渠道下沉以后，企业必然会增加相应的物流费用、管理费用甚至更多的市场支持费用；对于这些代理商而言，如果企业能够将用于市场细化的费用投入给了代理商，代理商同样可以帮助企业完成市场细化。

　二、 市场细化存在被误读的嫌疑

　　市场细化的过程实际上就是增强渠道掌控力、实施市场精细化运作的过程；但是很多企业在实施市场细化的过程中将“市场细化”简单的等同于“砍大户”，将“渠道下沉”等同于“县区开户”，这实际上是对“市场细化”的误读！

　　笔者曾经服务过的一个企业，在企业不断壮大与行业竞争日趋激烈的时候，企业高层适时的提出了“市场细化”的目标；提出要强化对终端的掌控能力，推动对市场的精细化运作。

　　为响应公司的号召；各地展开了疯狂的“县区开户”，开始实施“渠道下沉”。一个省的客户由原来的10余家迅速的发展到40-50家；市场上的销售大户被消灭殆尽，以前每个客户月销售额都在上百万，后期全部变成了销售额10-20万元的销售小户；甚至出现了销售不足10万元的县级户。从表面上看，市场渠道是下沉了——由地级代理制发展到了县区代理制；公司对市场的掌控能力提升了——由对地级客户的掌控发展到了对县区客户的掌控！

　　但是市场问题也随之出现，随着企业盲目的实施渠道下沉，致使物流、管理等费用飙升；渠道价格冲突变得日趋严重，渠道各环节经营收益受损；大客户被砍后经销积极性受损，销售日趋下滑；新客户变得越来越多，企业管理短时间内难以与之相匹配，造成“渠道下沉”但是“市场没有细化”的现状！企业实现了渠道下沉，表面上完成了市场细化的目标；但并未能真正的实现企业对“终端”的掌控！

　　在个别企业盲目实施渠道扁平化、不断砍杀大户的同时，我们却看到了格力由渠道客户整合的分公司的壮大以此带来的市场细化；我们却看到了金龙鱼用远远低于竞争对手的大代理商所占有的远远高于竞争对手的市场占有率！我们还看到了利用渠道细化推动市场细化的的娃哈哈品牌越做越大、产品市场份额越做越强！

　　也许我们应该清晰的认识到，市场的细化过程中厂商之间的关系不仅是对抗还有协作！

　　三、 市场细化的另类解决之道

　　A、扶大户：帮助经销商做大做强，使得经销商与品牌共同发展

　　在扶大户方面，快消品行业金龙鱼做的非常好；他们将客户管理纳入到企业发展的战略同盟中来；一方面通过对经销商培训体系的建设来帮助经销商更新经营理念；另一方面又从整个管理与销售体系方面帮着经销商做强做大。具体表现在以下几个方面：

　　1、 强化对经销的培训与经营理念的更新。

　　金龙鱼内部，各个营销From EMKT.com.cn区域内，企业都安排了对区域经销商的系统培训课程，每月一次，接受培训的包括经销商以及经销商的业务经理，培训内容涵盖企业管理、终端标准化运作以及团队建设与管理等等！这一部分培训课程主要通过引进外来培训机构来执行，同时企业相关部分参与培训课程的设计与编制，这样既增加的了企业培训内容的针对性，又强化了培训课程的权威性；保证了渠道客户对讲授内容的认可。从而企业实现了企业经营理念向经销商的转化。

　　另外在企业内部还有一支专业的培训与管理队伍，这支队伍主要从事对经销商业务人员的业务技能培训以及帮助经销商建立专业化的经营团队。这支队伍对经销商的镶入式管理，既保证了经销商经营金龙鱼团队的专业性，还有效的保证了这支团队对品牌经营的专注性。

　　2、 强化管理与销售体系的完善，实现与企业的对接

　　通过企业内部管理系统的建设以及经销商的培训，使得经销商内部管理域销售体系与企业完全对接；并使得经销商的产品配送、终端消化、库存结构以及订单管理等都完全处于企业的监控之下。

　　企业通过管理制度与销售体系的完善以及此销售系统对渠道商的有效植入，保证了经销商的管理与企业同步，并处于企业的监控之下，有效的保证了企业对终端的掌控以及经销商市场运作管理的规范性。

　　3、帮助经销商实施渠道下沉

　　金龙鱼同样面临着对经销商的“分销体系”对企业实施市场细化产生的阻力。但是与大多数企业不同的是金龙鱼并没有用县区开户的方式实施市场细化与渠道下沉；而是通过要求经销商参股现有分销网络或者与分销网络合资建立新的贸易公司的方式实施渠道下沉；从而使得原经销商通过开设分公司、参股分销网络的方式实现了渠道下沉与细化，既增强了企业对终端的掌控力，同时又帮助原有渠道经销商得以发展与壮大。

　　B、娃哈哈的分品项市场细化之路

　　作为快消品牌的龙头企业，娃哈哈的网络优势是一直被业内人所称道的。难道娃哈哈就不存在市场细化过程中的“渠道冲突”与“厂商博弈”，答案显然是否定的；只不过在实施市场细化的过程中娃哈哈找到了一条有效避免“新旧渠道冲突”之路；很好的维护了“厂商利益”！

　　在实施市场细化的过程中，娃哈哈因为自有产品品项比较多、新品推出与老品更新换代能力比较强；于是企业根据这一优势采取了根于产品品项划分区域代理的渠道细化之路。

　　原经销商具有新品在所经销区域的优先经销权，但是企业又对各个产品系列制定了相对合理的目标任务；如果原经销商达不到企业的要求，企业就会要求渠道客户放弃原有经销系列产品的区域经销权或者取消其新品代理权。

　　于是娃哈哈的经销商在品牌的经销代理过程中既可以利用老产品的经销来维护自己的渠道也可以在人为合适的时机放弃对原有低毛利的娃哈哈产品经销，而集中精力经销具有利润优势的新产品推广。

　　在这样的产品经销的彼此选择中，娃哈哈合理的规避调来同一区域不同经销商的渠道冲突，而且有效的维护了厂商彼此之间的利益，市场也随着渠道商彼此之间的相互竞争得以细化。　　

　　由此可见，市场细化虽然已经成为必然趋势，但同时我们又必须看到市场细化的过程中“如何权衡新老客户之间的利益”成为厂商之间博弈的关键所在；而在这个厂商博弈的过程中，“砍大户与反封杀”并非是保护双方利益的唯一途径！

　　砍与被砍，厂家最终的目标是增加品牌的市场占有率与产品销量及利润的提升；而这个过程并不是所有厂家都可以掌控的——尤其是一些刚刚发展起来，企业实力还远不够强大的企业。

　　砍大户与反封杀的关键是看企业与渠道客户谁对市场的掌控能力更强，增强市场掌控能力是“砍大户与反封杀”的关键所在。但是所有的这些都不重要，重要的是在实施市场细化的过程中“如何最大化的维护好双方的利益”是问题的根本解决之道！

　　市场细化的过程中出现厂商博弈甚至是冲突，错不在一方；其实厂商之间有着更多的“协作”与“双赢”。