都是市场承包惹的祸

　　F企业是某省一家中型食品企业，由于成立时间较早，质量包装都还不错，价格也比较适应区域消费者，在本省销售区域小有知名度，但是F企业多年来一直采用比较原始的营销From EMKT.com.cn方式，基本上采用区域营销经理挑头跑马圈地的方式，地圈好了再派驻极少的几个营销员去管理。客观地说F企业这些年获利还是很丰厚的，据测算企业每年利润都在20℅左右，可是F企业就是不舍得出钱做营销，给营销人员的工资也不高，因此留不住营销人员，营销员走马灯似的换了一拨又一拨，既是如此F企业老总依然毫不在乎，大言不惭的说“中国有的是人，你不干有的是人想干。”

　　就在F企业老总沉醉在自己的旧思维之时，近两年本省同类企业由于采用了现代化的营销管理，纷纷出现了突飞猛进的发展，尤其是同城的一家同类企业更是发展迅猛，这无疑给F企业带来了压力，因为销售就是这样现实，在一段时间里，其他同类企业的产品卖得好必定侵占F企业的销售份额，在一定程度上阻碍了F企业的生存和发展空间，如果F企业没有应对之招，那么必定成为其他同类企业的消灭对象。到底怎么办？此时F企业的老总显然有些紧张和无所适从，手下人有人献计：全面提高销售人员待遇，招聘一批有现代营销头脑的营销干部，对营销人员进行全面培训，普及营销知识，提高销售技能，全面应对其他同类企业对F企业构成的威胁，并以此为基础拓展新的营销区域。应该说这个主意不错，可是F企业老总掐指一算，心疼投入太多，没有采纳这个良策。

　　没有良策，怎么提高销售力？F企业老总自己想了一个招，他在当地报纸刊登一则招聘广告，大意是这样的：F企业由于发展之需，急需招聘一批能力突出的省级营销经理，最好是同行业营销人员，有过3年以上营销经验，待遇相当优厚，下不保底、上不封顶，鼓励多劳多得，充分发挥业务特长，具体情况面议。广告刊登之后，应聘的人来了不少，可是愿意为F企业效劳的人不多，尤其是那些在大企业、知名企业干过的优秀营销人才更是不屑一顾。为什么会如此呢？原来F企业老总所说的待遇优厚、上不封顶、下不保底，实际上是虚的，就是他说的“市场承包”，就是企业以最低价格把产品卖给省级营销经理，省级营销经理自己加价后卖给代理商，其中的差价归省级经理所有，这也算是省级营销经理唯一能得到的报酬，省级营销经理找的代理商多或卖的货物多，那么所获报酬就多；如果找不到代理商或卖的货物少，那么所获报酬就少，甚至没有报酬，F企业不向省级营销经理提供其他任何费用及报酬，更叫绝的是F企业连送货费用也不承担，产品一旦出厂除非有质量问题不负责退换货，不做任何促销，不承担省级经理下属人员的报酬，照F企业老总的说法是促销费用都在让利里边，如促销、招聘下属人员，各省级经理自己承担费用。F企业唯一能满足省级营销经理的，那就是能提供是无限广阔的空白市场，因为除了本省区域外，其他省外区域都是空白。如此条件，自然多数人不敢应聘，过了较长一段时间，终于有八个人愿意应聘试试，其实这八个人基本上是应聘多家企业未果被迫逼上梁山。

　　F企业总算还能招到八个省级营销经理，八个省级营销经理到位后没经过任何培训，只是参观了一下车间，了解了企业、产品的基本情况，就草签了一份应聘协议，大致的重点内容就是：F企业任命XX为F企业XX省级经理，全权负责F企业在XX省的招商、经营管理，F企业以最低价格向XX供货（附详细的供货价格表），F企业不承担市场开发及管理的所有费用。协议签订之后，八个省级营销经理就奔赴各自市场，开始了自费招商之旅。

　　一个月、两个月过去了，到了第三个月，终于八个省级经理中有三个人找到了代理商，也有进货，其余五个省级经理没有找到代理商，这五个省级经理中的四个就直接撂挑子不干了。半年过去了，留下来的四个省级营销经理都或多或少有了自己的代理商，也或多或少的有了自己的进销差价报酬，尤其是L干的最出色，在H省建立了十个批发渠道商，销售额也在不断攀升。F企业老总看到此情洋洋得意，为自己的“出色策划”喜不自胜。外省市场销售形势似乎比较乐观，F企业老总叼根名烟吞云吐雾，优哉游哉。

　　可是好景不长，因为H省市场跟F企业的本省市场相邻，这样H省的低价商品就窜货到了本省的边缘市场，边缘市场的销售量纷纷下降，于是各代里商都火急火燎的跑到F企业告急，F企业从生产批号等一查，这些窜货的商品都来自H省，F企业老总拿起电话对H省级营销经理L一阵咆哮，L没有任何反驳，淡淡地说自己要好好查一查。又过了一段时间，边界市场果然没有代理商再来公司投诉，表面一片风平浪静，但是边界市场的销售额并没有维持原先的销售额，反而有些下降。又过了一段时间，本省内部市场的不少代理商销售额都或多或少有所下降，与此截然不同的是H省销售额急速上升。怎么回事？这会儿F企业老总有些坐卧不宁，于是亲自挂帅带领销售部经理到本省市场各区域调查，调查结果显示市场销售下滑的主要原因是市场出现了较严重的窜货，并且窜货商品都是来自H省，从原先的局部零散窜货，发展到代理商参与的大规模窜货。F企业老总训斥代理商，代理商反咬一口，反问F企业为什么不对代理商搞促销，代理商坦言自己就是进了些H省搞促销的货物，并明说同样货物价格便宜当然进货。F企业老总再次训斥H省级经理L，这回L也不服，愤愤地反驳F企业为何不退换滞销商品，再说L自己降价搞促销亏的是自己的报酬，L理直气壮地对F企业老总说F企业无权干预自己对滞销商品的促销。气的F企业老总气不打一处来，两头受气，怎么办？F企业老总盘算着，柿子选软的捏，他以为本省市场都是合作多年的代理商，实在得罪不起，于是再次对L发起猛烈的责难，并且罕见地说出两个月内在本省市场再发现H省的窜货商品，马上停止对L的差价报酬发放。

按常理说，F企业老总的这项要求也很霸道，就是从现在开始一点也不发生窜货，原先已经发生的窜货商品也不可能在两个月内完全销售完毕，所以在L看来，这是F企业老总故意对自己发难。L心想我自己白手起家自费为企业做营销，就是有些窜货，但整体上看H省和本省市场销售总额有了相当大攀升，可是现在F企业不仅没有任何感激，也没有任何协助，对自己却是指手画脚，是不是F企业看自己做大了，故意釜底抽薪、卸磨杀驴。就L来看，窜货是对整体市场不利，但是这不都是自己的错，是F企业自定的高明*策使然，有问题F企业应该和自己协商解决，进行利润分配的调整和增加F企业对H省营销协助，可是F企业一派高姿态、高压力，盛气凌人，这些令L非常恼火，心想我尊重F企业是我眼里有你，我就是不尊重、不听从你，你F企业什么都不是，只不过是彼此营销的合作者而已。

　　两个月过去了，本省市场销售额有所回升，F企业老总再次御驾亲征调查市场，市场上还是可以发现星星点点的H省窜货商品。对于市场的趋好表现，F企业老总不仅没有表扬，这次还真的开了铡，果真冻结了L的差额报酬。这次L更是火大了，但是L并没有跟F企业祈求，而是表现的服服帖帖，谁也不曾预料一场更大的较量正在发生。L象原先一样订货，只是这次订货额更大。但是这次大量进货之后，L没有像以前一样按时把货款划回F企业。一天、两天、三天……时间在流逝，F企业有些急，开始三番五次地向L催货款，终于轮到F企业着急了，L反而稳坐钓鱼台，不紧不慢地问自己的报酬何时发放，并且直言不讳的说只有F企业发放了报酬，自己才有钱出差收回货款。这不摆明了，L在跟F企业较劲嘛，是可忍孰不可忍，F企业老总又一次歇斯底里的发作，可是L却不慌不忙，F企业老总还拿出杀手锏，说要起诉L。L心想或许F企业老总只是在威胁自己，无非逼自己早点把货款交出，但也做好了最坏的打算。再说这次进货，L早有计划，很多商品拉出F企业厂门就直接低价倾销给了本省的代理商，并且这次货款L早就全部收回了，只是用此做要挟逼F企业结算报酬。也别说，F企业、L谁不仁义了，其实是F企业先不仁义，才有了后来L的以牙还牙。

　　半月过去了，这次F企业算是最后通牒，电话告知L三天内如交不出货款，F企业就依法起诉L侵吞公款，这就有了本文开头的一段，L针锋相对地回敬F企业如不结算报酬，他自己就起诉F企业克扣、拖欠自己工资。都说胳膊拗不过大腿，这次L却真是死死的杠上了F企业，毫不示弱，F企业老总有些慌张，毕竟自己手里欠L的报酬远远小于货款啊！F企业老总紧急开会研商，权衡利弊，大家认为即使这次打官司F企业赢了，F企业也会输掉名誉、时间和金钱，再说F企业不一定能赢，还有如果自己真起诉，看形势L也绝对会起诉F企业，至多打个平手，总体算来F企业损失厉害，开会结果是F企业妥协，F企业派手下心腹前往H省与L协商，F企业这次还带了律师，F企业、L签订协议，有律师见证，F企业先把全部报酬结算给L,L再把全部货款交给F企业。一场激烈的争议就此打住，省级经理L心已受伤，对F企业变得心灰意冷，即使F企业曾好言挽留，即使F企业曾试图痛改前非，但是L毅然决定脱离F企业自己创业。F企业失去了L省级经理，H省市场也成了烂市场，接连换了几任经理，市场都没有做起来，销售额不及L在任时的三分之一（这里是剔除窜货后的净销售额）。

　　看完这个案列，也许结局并不如大家预料的精彩，但是足以说明营销成败关键在于：营销战略的制定、营销模式的选择、营销制度的保障、营销团队的素质等，还有更重要的一项就是企业、营销员都要对彼此负责任，在企业和营销员之间，企业无疑是强者，应该首先对营销员负责，只有企业对营销员负责了，才有资格、才有可能要求营销员对企业负责，也能赢得营销员对企业负责，就本例来说，F企业从开始就没有对营销员负责，只为自己打算，F企业的如意算盘是无论省级营销经理是否招到商、卖出货，F企业都稳赚不赔，受损失的只有省级营销经理，何以此言？因为F企业没出一分钱的市场费用，如果招到商、卖出货，F企业赚了，如果没招到商，这些省级营销经理还为F企业做了一定的市场推广，下一步F企业再次开发市场也有了基础，就会相对容易一些。可是F企业的盘算并不如预期，最起码口碑坏了，名誉没了，销售额下降了，人心散了，这些表面上看都是F企业的市场承包惹的祸，但是更深层的原因则是由于F企业的不负责任造成的。

　　也许这个案例并不复杂，可是在营销界类似不负责任的事情，还有不少，也有不少不负责任的情况正在发生着，这是营销界的耻辱和退步，也为绝对多数企业家、营销人强烈反对和阻止！在此笔者郑重呼吁：企业、老板一定要负责任，不仅是对企业、自己负责，更要对员工、对消费者、对营销伙伴、对社会负责任，责任才是企业生存、发展、壮大的基础！

　　说明：本案例为好友讲述，本文只为引以为戒，别无他意，请勿对号入座自寻烦恼！